果敢与创新的背后,东风还缺点儿什么?

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“机制活力不足已经成为企业发展的束缚··|,东风汽车下定决心要做的就是核心体制、机制上的创新··|--。”


东风汽车副总经理刘卫东话音刚刚落未几天··|,东风汽车就以7.88亿元向母公司东风有限转让其所持郑州日产的全部股权··|,转让完成后··|,郑州日产脱离东风汽车··|,上升一级为直接由东风有限公司进行管理··|--。



两天后··|,东风汽车对旗下合资公司东风裕隆亦启动大刀阔斧的改革··|,与股东双方共同增资8亿元同步的是··|,东风裕隆将全面采用职业经理人制度··|,除总经理及财务主管外··|,其他专业经理人将不再由两大股东派任··|,东风汽车也将退出对东风裕隆的经营介入··|,未来只作为投资方参与企业运营··|,正式开启“资管分离”的新模式··|--。



这两件事情无论谓之以壮士断腕··|,还是以退为进··|,都是大开大合的惊天之举!


与一汽、长安、上汽等谨小慎微的做派相比··|,东风身上有着一股和其他车企所全然不一样的气质——少年果敢··|,不得不令人佩服!


在中国这些汽车集团当中··|,东风确实是最富争议也最具研究价值的一个··|--。在其身上··|,我们不仅能看到这一辈中国汽车人的锐意变革以及对全球荣光的渴望··|,同样也能看到他们的忙乱攻守以及内心的狂躁不安··|--。


不论是东风日产发展初期时的先乱后治··|,还是成立东风渝安首开国企与民企合资先河··|,并打造出名噪一时的东风小康和东风风光两个品牌··|,抑或收购PSA的14%股份并与其携手开启全球化布局··|,每一步都是浓墨重彩的篇章··|,但其背后却始终少了些什么|-··?


看历史:东风日产的先乱后治


成立伊始··|,东风日产就遭遇了2004年的车市寒潮··|--。整体市场的不景气加上前期产品投放方面的失误··|,导致东风日产销量显著下滑··|,企业内部士气低落··|,人心涣散··|--。怎么办|-··?双方股东共同认识到··|,从研发开始··|,到采购、生产、销售、市场等各个环节上··|,“中外双方各管一摊”的格局必须改变··|--。在数月的争吵、推诿、扯皮之后··|,经营团队也开始认识到自己坐的这条船叫“东风日产”··|,而不是东风汽车或者日产汽车··|,东风日产的成功只能依靠整个公司形成共同的价值观和行为决策··|--。



2005年11月凝固了广泛共识的东风日产“企业宪法”——《东风日产行动纲领》正式颁布··|,时任东风日产总裁中村克己曾经说过:“这里没有东风、没有日产··|,只有东风日产··|,思考问题的出发点不是东风··|,也不是日产··|,而是东风日产这个合资企业, 东风日产的全体员工应当致力于合资公司利益最大化··|--。所以在其他家合资公司容易发生利益代表方的错位··|,在东风日产不允许有这样的问题”··|--。


随着《东风日产行动纲领》的落地生根··|,东风日产内部真正形成了“一个团队、一个信念、一种声音”··|,此后业绩表现迅速逆转并成长为国内车企的一线阵营成员··|,一举破解了中外合资公司长期联而不合的难题··|--。


求创新:东风渝安首开国企与民企合资先河


在微型车领域··|,很长一个时期中东风都是缺席者··|--。整个市场被收归到上汽的五菱以及靠微车起家的长安、一汽佳宝、哈飞等垄断··|--。眼馋微车市场的规模··|,却又无法分身出来亲自上阵··|,于是东风选择了寻找一个更适合的撬点··|--。


2003年东风汽车公司、东风实业有限公司和重庆渝安三方出资组建东风渝安车辆有限公司··|,其中东风汽车仅占股20%··|,而重庆渝安则占股50%··|,这种合资模式开启了我国汽车行业国企和民企合作中民企占主导的先河··|--。



为了充分发挥民营企业的灵活机制··|,东风汽车公司仅提供生产资质和品牌授权··|,而放手让渝安集团董事长张兴海担任合资公司总经理··|,从人、财、物到产、供、销由其全面掌控··|--。2005年第一辆微车上市··|,两年后累计产销超过10万辆··|,实现了其他微车品牌通过十几年发展才达到的目标··|--。


东风渝安的成功··|,证明了国企与民企合资的良好“化学反应”··|,只要合资双方的思想紧密围绕合资公司的发展··|,确立共识··|,这种模式将有着天然的、其他模式无法比拟的优势··|--。正是在东风渝安取得所有制试验成功的带动下··|,北汽与银翔、华晨与鑫源的合资公司相继成立··|,国企和民企合资成为一股独立势力登上中国汽车舞台的同时··|,绝大部分重庆摩帮也实现了产业转型··|--。


抓机会:东风与PSA的全球联姻


长期以来国内这几家大型汽车集团因为“市场没换回技术”而一直深陷舆论诟病··|,东风也因为自主品牌业务迟迟打不开局面而受到各方责难··|--。


2014年聚焦欧洲并将其视为全球主力市场的PSA遭遇了一系列市场困难··|,整个集团的运营一度遭遇停摆危机··|,首先是多年亏损导致现金消耗殆尽··|,裁员、关闭工厂、出售子公司等措施已不能令其纾困··|,急需要现金··|--。其次是其他国家市场开拓力度不足··|,无法缓解鸡蛋放在一个篮子里的危险··|,急需要新市场··|--。



此时··|,东风以“技术共享和联盟关系为前提”向PSA注资8亿欧元··|,获得约14.1%股份和19.2%投票权··|,与法国政府和标致家族并列成为PSA的第一大股东··|,同时三家并列第一大股东在约10年以内不得再次增购PSA股份以谋求改变当时形成的均势格局··|--。


在此基础上··|,东风与PSA结成全球战略联盟··|--。一则提升合资公司神龙汽车的产销规模··|,到2020年实现年产销150万辆的目标;二则在中国共同创建一个研发中心··|,每年为标致、雪铁龙和东风三个品牌各提供一款新车型;三则创建一个新的合资公司··|,负责神龙汽车公司和PSA生产的车辆在中国大陆以外的亚洲市场的销售;四则共享双方在供应商体系上的资源··|,以降低采购成本··|,建立全球供应商关系··|--。


随后基于PSA集团PF2平台开发的东风风神L60和基于EMP2平台打造东风风神A9相继上市··|,同时景逸S50、风神AX7、风行SX6、纳智捷优6、风度MX5等大批东风系车型也都换装PSA发动机··|,两年前扣人心弦的那场豪赌正在迎来源源不断的正面回报··|--。



寻反思:东风还缺了什么|-··?


从前述这些案例来看··|,似乎东风有此般的长袖善舞已属十分难能可贵··|--。因为这些“壮举”若是分散发生在不同企业身上··|,即使持最苛刻的视角··|,降级称之为“时势造英雄”··|,但当所有的事件集中到一家企业上时··|,就不得不承认是“英雄造时势”··|--。然而··|,少年果敢的东风究竟少了些什么呢|-··?


原来··|,东风少的是这两样——“一致性”和“主动性”··|--。


“一致性低”是说没有举一反三··|,东家治了··|,西家不用··|,有用经验却不予推广··|,条块分割和流通仍显不足··|--。东风日产通过整风运动··|,成功解决合资公司“股东利益高过合资公司利益”的难题··|,同样被这一难题折腾得寝食难安的神龙汽车等却得继续坐立针毡··|--。


同样··|,东风渝安成功实施混合所有制试验··|,探索出一条从“管经营”到“管资本”做转换的新路··|,但不断失水的东风悦达起亚等却仍被搁在前一个阶段中火烤··|,续演一场场三个和尚没水喝的悲剧··|--。


“主动性差”是说这些“壮举”的出现一定程度上都是等到火烧眉毛快过不下去了··|,才不得不作出革新··|--。


东风日产当年深陷困境中双方快闹掰了··|,东风渝安也是实在抽不出进军微车的力量··|,买下PSA的14%也是当时东风自主品牌的发展真的寻不到其他援兵时迫于无奈才做的投石问路··|--。似乎无论何种烈度或者广度的革新都源于生死存亡关头那一时的压力··|,一俟难关渡过··|,压力没有了革新也就不再继续··|--。



所以我们看到东风旗下公司的创新··|,花开几朵但都只各表一枝··|--。他们就是东风还缺少的那点“什么”··|,但这点“什么”却让东风一直还是个果敢少年··|--。冲锋陷阵可以··|,坐镇中军帐却不足让人心安··|--。


东风作为中国车企中率先在经营管理中大举创新的一家··|,我们期待他破除“一致性低”的不足··|,将旗下企业从散兵游勇变成统一受训的集团军··|--。我们更期待他破除“主动性差”的不足··|,主动而非被动的选择革新··|,持续而非断续地推动变革··|,从而让中国率先成长出一家在全球汽车产业格局中··|,真正拥有自己位置的车企··|--。


作者:金永生

新华信国际信息咨询(北京)有限公司副总裁··|,《童济仁汽车评论》专栏作者··|--。




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